Cómo escalar equipos de ventas y usar IA para crecer rápido con Carolina Samsing y César Hernández

 

¿Cómo escalar un equipo comercial integrando CRM, automatización e inteligencia artificial sin perder el factor humano?

El dolor en sí mismo no ha cambiado, pero sí cambió lo que estamos utilizando para resolver el proceso. Personas, procesos y tecnología. Hay que partir definiendo muy bien qué quiere automatizar para lograr qué objetivo.

Hay unos CRM que hacen esto mejor que otros. Cuál es la gracia de la productividad. Y mencionaste inteligencia artificial y no lo puedo dejar pasar.

Yo creo que el verdadero cambio transformacional al final está cuando lo integramos en nuestro modelo de negocio. Ese siguiente paso cuesta un poco más. Es muy difícil que tengamos.

Eliminemos a los seres humanos de la ecuación, creo yo. Eso es lo más difícil de reemplazar. Hola a todos, bienvenidos a este nuevo episodio de Autana Amplify.

Hoy vamos a hablar con una mujer excepcional. Yo, dentro del tiempo que he tenido la oportunidad de conocerla, me ha parecido una profesional excelente, pero además es una de las voces más influyentes en temas de marketing y ventas en Latinoamérica. Ella estudió periodismo, tiene más de 15 años en la industria de la SaaS, y se ha formado y ha hecho su carrera en la construcción y en el crecimiento de equipos de marketing y ventas.

Y hoy en día, además, es la country manager de The Local. Bienvenida, qué bueno que estés aquí con nosotros, Carolina Samson. Un placer tenerte aquí.

Buenísimo, muchas gracias por la invitación y feliz de estar acá. Qué bueno, qué bueno. Y además, qué bueno que hayamos tenido la oportunidad, que nos costó, pero se logró.

Aquí estamos. Yo quiero partir preguntándote sobre, dada tu experiencia con lo que tú conoces, cuéntame si alguien quisiera empezar hoy en día a escalar su equipo comercial. Cuéntame qué es lo que debe hacer, cuáles son esos primeros pasos.

Yo, algo que siempre digo, y creo que cualquier persona que me ha escuchado hablar, lo primero que digo, y uno de los grandes errores que yo siempre he visto, es definir muy bien cuál es tu cliente ideal. Porque efectivamente uno de repente se entusiasma y se pone a hacer estrategias de venta y de marketing, qué sé yo, pero resulta que no tenemos tan bien definido quién es ese cliente ideal. Y cuando me refiero al cliente ideal, a veces el nombre causa un poquito confusiones, porque el cliente ideal no es el que a mí me gustaría tener, sino que el cliente ideal es aquel por el cual tiene un dolor claro y definido, y que el cual mi producto o mi servicio lo soluciona de una manera concreta, y ellos están dispuestos a pagar por eso.

¿Cómo redefinir tu cliente ideal cada año para mejorar tus conversiones y alinear marketing, ventas y producto?

Entonces, esa es la definición de un cliente ideal, y eso es lo que tenemos que ir a buscar, ¿cierto? Hay veces que yo creo que me gustaría tener este cliente, pero resulta que no tiene, su dolor no es tan claro, ¿cierto? Mi producto no soluciona ese dolor específico. Entonces, por lo tanto, y no es algo que uno lo encuentre o lo defina de un día para otro, en general requiere bastante iteración. Y además, yo siempre digo que una vez que uno lo tiene definido, hay que volver a, no redefinirlo por completo, pero sí volver a entenderlo, por lo menos una vez al año, en particular, no quizás la parte del dolor, pero sí, por ejemplo, los canales de cómo llegar a él.

Y justamente volviendo al tema de venta, ¿cierto? Que tú me decías. Un equipo de venta tiene que estar 100% enfocado en ir a buscar ese cliente ideal de la forma más eficiente, ¿cierto? Y para eso va a tener que ser, de nuevo, identificar ese dolor, cuál es nuestra propuesta de valor en base a eso, pero también cuáles son los canales a los cuales vamos a llegar para poder llegar a ese cliente ideal. Y eso es algo que cambia todos los años, ¿cierto? Entonces, no solamente he visto el error de que no tenemos tan bien definido nuestro cliente ideal, sino que también que hay veces que no volvimos a revisar ese cliente ideal, por lo tanto, ahora resulta que ese cliente ideal utiliza otros canales para buscar información o ahora es mejor utilizar otros medios, ¿cierto? Para contactarlo, entonces ahí de repente se nos caen los niveles de conversión.

Entonces, para mí el primer, primer, primer paso es que todos tengamos muy claro cuál es nuestro cliente ideal, cuál es ese dolor y cómo mi producto, mis servicios lo solucionan. Y que ese es un ejercicio tan complejo, hacer la introspección, o sea, mirar para adentro y empezar a entender, ok, ¿quiénes son las personas que efectivamente pudieran consumir este producto? Y a los que definitivamente les estamos solventando un dolor. Es un ejercicio que, como tú bien decías, cuesta, toma tiempo.

Hay que definitivamente combinar no solo la mirada de uno como dueño de negocio, sino además la mirada de probablemente múltiples personas dentro del equipo para poder entender eso. Y ahí te pregunto, en ese ejercicio, si tú tuvieses que recomendarle a alguien, ¿quiénes involucrarías en esa definición de mi cliente ideal? A ver, la definición de un cliente ideal yo creo que deberían estar por lo menos los equipos de marketing, ventas, ojalá producto. Pero la parte más importante es que tienen que estar los clientes.

También me pasa que definen su cliente ideal encerrado en una oficina, en cuatro paredes, como que hacen un dibujito muy lindo y no hablaron con ningún cliente. Claro. Entonces la parte más importante en realidad para definir este cliente ideal es justamente ir a hablar con estos clientes.

¿Cómo detectar el dolor real de tus clientes y alinear marketing y ventas para medir mejor el éxito de tu equipo comercial?

¿Y qué significa ir a hablar con estos clientes? Si ya tienes algunos clientes, anda a hablar con esos clientes, ¿cierto? Y pregúntales sobre su dolor, cuál era el dolor que estaban solucionando, cómo es su día a día, cómo, si es que no tuvieran tu producto, ¿qué usarían? ¿Cierto? O sea, es súper importante como tener muy identificado ese dolor, que en general es lo que no cambia en el tiempo. Por ejemplo, el dolor de movilizarse, ¿cierto? Lleva no sé cuánto tiempo en la historia, ¿cierto? Pero antes usábamos taxi y hoy día usamos Uber, ¿cierto? Porque es mucho más conveniente. El dolor en sí mismo no ha cambiado, pero sí cambió lo que estamos utilizando para resolverlo, ¿cierto? Entonces es súper importante que nosotros entendamos ese dolor, que en general es lo que permanece en el tiempo, lo que va cambiando es la forma de solucionarlo, ¿cierto? Entonces por eso es muy importante entender ese dolor, preguntándoselo y después uno como equipo todos los años va actualizando los medios, la forma de solucionar ese dolor, ¿cierto? Y lo va actualizando.

Y ahí es súper importante que efectivamente, que a veces no pasa mucho, que los equipos de marketing y ventas estén muy alineados con cuál es ese cliente ideal y estén en conjuntos y en acuerdo de cuál es. Y además, qué importante eso, porque ese acuerdo es lo que hace que efectivamente el trabajo de esos dos equipos sea mucho más armonioso, sea mucho mejor, sea mucho más eficiente, porque además ambos equipos pueden trabajar en conjunto por el mismo objetivo. Así es.

Así que estoy completamente de acuerdo contigo que esa definición inicial es fundamental. Yo además te preguntaría, ahora sí, hablamos de, ok, ya tengo definido a mi cliente ideal, ya sé a quién voy a ir a buscar. Luego, ¿cómo mido ese trabajo? ¿Cuáles son esos indicadores que me pueden decir? Oye, mi equipo de ventas está siendo exitoso.

Ajá, súper. Yo acá, en general, recomiendo mucho a los equipos de Growth y R&D, nos encantan las métricas, ¿cierto? Yo creo que es súper importante medir cómo cerramos, o decir, los lagging indicators, que se llaman, que es decir, una vez que cerraste tu ciclo de venta, los puedes identificar. De ello, en general, pueden haber miles.

De hecho, yo creo que también hay un error que de repente caemos en algo que yo le llamo como el paralysis análisis, que tratamos de medirlo absolutamente todo y no tomamos decisiones. Ahí yo les pido que lo hagan como por que les guste, digamos, pero no esperen a tener todos esos KPIs para poder tomar decisiones. Pero sí o sí las que yo, en general, recomendaría de medir cómo los ejecutivos de venta cierran en ese attainment o ese ciclo de venta.

¿Qué métricas deben medir los equipos de ventas para mejorar su cierre, acelerar el FRT y optimizar todo el ciclo comercial?

Entonces, yo sí o sí creo que es muy importante medir, y de nuevo, es súper importante medirlo a nivel de ejecutivo, no sólo a nivel de equipo o a nivel de mes, ¿cierto? Porque, claro, a ti te va a tocar, a uno como líder, le va a tocar quizás reportar y eso, pero es súper importante a nivel de ejecutivo medir lo siguiente. Primero, el attainment mensual que tiene cada uno, o trimestral, dependiendo de su ciclo de venta, ¿cierto? Y por attainment me refiero a cuánto cerraron ese mes en dollar value, ¿cierto? O en pesos, digamos, como lo miden ustedes. La cantidad de cierres que tuvieron, su tasa de cierre, es decir, de todas las oportunidades que le llegaron, qué porcentaje fue capaz de cerrar, ¿cierto? Y el ticket promedio de cada uno de esos.

Y eso yo lo voy midiendo todos los meses, ¿cierto? A medida que lo voy cerrando. Ahora, esto es un lagging indicator, ¿cierto? Por lo tanto, me sirve mucho para analizar cómo me fue, quizás tomar una decisión hacia adelante. Pero es muy importante ir midiendo cómo hacen seguimiento a los ejecutivos de venta.

Es decir, los leading indicators, que me va a permitir tomar decisiones, ojalá esa misma semana, ¿cierto? Y dependiendo incluso de los ciclos de venta, qué tan largo o corto son, poder ir influenciando ese ciclo de venta para justamente poder optimizarlo, ¿cierto? Y ahí, algo de lo que yo recomiendo, por lo tanto, yo recomiendo medir cómo cerramos, ¿cierto? A los ejecutivos, pero también cómo hacemos seguimiento de las oportunidades. Y acá, una de las cosas que me gusta medir es, por ejemplo, para las oportunidades inbound, es decir, aquellas que me llegan, ¿cierto? El FRT. Es decir, cuánto tiempo me demoro yo en hacerle seguimiento, en tener ese primer contacto, ¿cierto? Con ese lead.

¿Y por qué? Porque todos sabemos que cuando alguien está, por ejemplo, buscando algo en internet, ¿cierto? Y solicita una cotización, si es que yo le respondo, en muchos minutos, esa persona ya se fue. Se le fue el impulso de compra, se olvidó, ¿cierto? Y lo perdimos. Por lo tanto, las tasas... Porque además, en ese proceso, hizo la cotización contigo, pero probablemente hizo la cotización... Con otro también, en verdad.

Por supuesto. Entonces, en general, es muy importante ese tiempo, ¿cierto? Que ese tiempo sea, ojalá, lo más corto posible. De hecho, por ejemplo, nosotros, en una de las empresas en que yo guiaré su equipo de revenue, teníamos un FRT de 30 minutos que había que responder.

O sea, en menos de 30 minutos, había que tener un contacto efectivo. Y si no, esa oportunidad le derrotaba a otro ejecutivo de venta. Perfecto.

En fin, tenía esa obligación, ¿cierto? De contestar en menos de 30 minutos. También medir el ciclo de venta. Es decir, desde que abres una oportunidad, ¿cuánto tiempo te demoras en cerrarla? Que hay veces que son ciclos de venta más cortos.

En general, mientras son tickets de venta más cortos, son ciclos de venta más cortos. El ticket de venta más alto, son ciclos de venta más largos, ¿cierto? Pero medir muy bien ese ciclo de venta. O sea, si tú ya sabes que hay una oportunidad que se está demorando mucho y que está pasando en su ciclo de venta, ¿por qué es eso, cierto? Yo también me gusta medir los toques por MQL.

Es decir, la cantidad de veces que hay que tocar una oportunidad para poder cerrarla, o antes de cerrarla, o antes de descartarla. ¿Por qué? Porque aquí nos pasa mucho. Y pasó, especialmente hace un par de años, que hubo como un boom por requerimientos de oportunidades SA, ¿cierto? Para la pandemia, ¿cierto? Todo se los vio medicinal.

Entonces, todos vivimos un boom. Por lo tanto, nos acostumbramos un poco a tocar menos veces los MQL y descartarlos más rápido. Eso en general no es así.

¿Cómo aumentar tus cierres comerciales usando toques efectivos, demos claras y un CRM que mida cada etapa del ciclo de ventas?

Nosotros sabemos que, en general, el 70% de las decisiones de comprar, por ejemplo, un software o no, terminan en una no decisión. Es decir, no es que te gane la competencia, sino que el que estaba tomando esa decisión de compra, al final vuelve a lo mismo que usaba antes, que en general es como un Excel, ¿cierto? Por lo tanto, hay muchas... Que es bueno y malo, ¿cierto? En general, tienden a volver, como con la inercia, ¿cierto? Como con el status quo. Pero es bueno porque tienen muchas oportunidades para intentar cerrar esa oportunidad.

Entonces, yo exijo, por lo menos, unas cinco toques. No significa que lo llames cinco veces, sino que un mail, un WhatsApp, un llamado, cada uno de esos son toques de un MQL. Por lo menos, unos cinco antes de descartarlo, ¿cierto? Y después, cuando uno lo descarta, ojalá que sea descartado por un motivo claro, ¿cierto? Y, por último, también, yo creo que es súper importante medir, si es que, especialmente, estamos hablando de SaaS B2B o de un servicio o un producto, la cantidad de demos entregadas, o por lo menos, demostrar en concreto la propuesta de valor de mi producto en servicio.

¿Por qué? Porque un cliente... De hecho, la definición de CAC, es decir, de costo por cliente, termina cuando ese cliente está activo. Por lo tanto, no vale la pena solamente cerrar ese cliente, sino que es importante que ese cliente después se active. Significa que se active y que use tu producto, que use tu servicio, ¿cierto? Y la única forma de que esa comunicación sea transparente y que después no se te caiga es que el cliente entienda muy bien lo que está comprando.

Que puede sonar súper obvio, ¿cierto? Pero muchas veces, en el mundo digital, en el mundo de software, no está obvio lo que uno está comprando, no está obvio la solución, ¿cierto? Entonces, es muy importante hacer una demo, visualizar lo que estamos comprando, ¿cierto? Entonces, en general, también creo que es muy importante medir eso. Entonces, para resumir, ¿cuáles son los KPI importantes? Creo que es muy importante medir cómo cerramos por ejecutivo, pero también mucho cómo hacemos seguimiento. Es decir, estos leading indicators para justamente poder ir influenciando los ciclos de venta a medida que van pasando.

100%. Y rescato eso que dices, y recuerdo una conversación que tuvimos con Guillermo Arenas. No sé si tuviste la oportunidad de conocerlo en vidas pasadas, pero esa fue una conversación muy importante para el tema de Customer Success.

No solamente medir las cosas que pasaron ya, como los lagging indicators, sino también poder anticipar lo que viene, y por eso los leading indicators son tan importantes. Ese indicador que me dice lo que puede pasar, lo que me ayuda a predecir si mi ciclo se va a completar de la manera correcta. Y creo que en el área de venta definitivamente es importantísimo poder hacer esa medición.

Y con eso, quiero hacerte otra pregunta que, digamos, si voy a medir todo esto, necesito alguna forma de medirlo. ¿Cómo el CRM juega un papel ahí? Es divertido porque yo creo que los CRM son clave justamente para medir, para en general tener un lugar donde tienen toda la información. Pero el CRM, como su nombre lo dice, se supone que en general está enfocado a administrar la información de los clientes.

 ¿Cómo elegir un CRM que aumente la productividad del equipo de ventas y permita un seguimiento basado en datos reales?

Creo que ese es un papel importante de un CRM, cosa de que eliminemos, y acá se empecé a reír cuando digo eso, eliminemos la libretita, el Excel de al lado, ¿cierto? Que todos los ejecutivos de venta tienen su propio Excel, su propia libretita, con todas las notas de los clientes. Y después se les pierde la libretita o se les pierde el Excel y hasta ahí nomás llegamos. Y ya está, y fue.

Eso es lo primero y lo más importante, ¿cierto? Mantener como un récord de todos los clientes. Porque de nuevo, volviendo al comentario que hicimos antes, de que en general el 70% de las decisiones terminan en una no decisión. Yo puedo incluso volver a un cliente que intenté cerrar hace un año e intentar volver a cerrarlo, ¿cierto? Y probablemente a mí se me olvidó, pero en mi CRM va a estar guardado.

Creo que eso es súper importante, como mantener muy ordenado y muy bien los tipos de clientes, las interacciones con los clientes. Esa es como una pata importante del CRM. Ahora, la otra parte importante del CRM, que acá incluso hay algunos CRMs que lo hacen mejor que otro, y por eso yo a las personas cuando están buscando un CRM les digo que lo evalúen, esta patita en particular.

Porque en general todos los CRMs hacen esta pata, ¿cierto? Es como la definición por la cual nacen. Así es. Esta otra patita, que yo le llamo la patita de la productividad de los equipos de venta, es decir, que tu CRM te habilite que tus ejecutivos de venta sean más productivos.

¿Qué significa eso? Que, por ejemplo, tengan esas cosas como que si es que no se robó un lead en 30 minutos, yo lo puedo rotar, ¿cierto? Que yo le pueda agendar directo en su calendario. Todas esas cosas que no son necesariamente de un CRM por, si nos vamos a la definición de libro de los clientes, ¿cierto? Pero sí son de aumentar la productividad de los equipos de venta. Y eso es súper importante.

Entonces, por eso yo creo que un CRM es tan importante hoy en día, ¿cierto? Porque no solamente es tu lugar donde tú guardas tu información de los clientes, sino que es tu herramienta con la cual tú puedes medir y mejorar la productividad de tus equipos de venta. Y a medida, ¿cierto?, que uno va justamente escalando, uno puede ir midiendo esto que hablamos antes, estos leading y lagging indicators en un mismo lugar por ejecutivo. Y los líderes de venta, es lo que yo siempre llamo que ellos pueden hacer lo que se llama el analytical coaching.

Que es que no solamente hacemos coaching a los ejecutivos, así como, métele más garra, vamos, con más fuerza. Así que, efectivamente, yo puedo descargar toda esta información y puedo ver, mira, resulta que este ejecutivo, sus ciclos de venta se alargan justo después de que, no sé, pues hicimos la demostración, o justo después de que cotizamos precio, pucha, quizás acá le falta algo. O sea, mucho más concreto y con data, ¿cierto? de dónde le falta mejorar, o dónde hay áreas de oportunidades para los distintos ejecutivos.

Y qué bueno que lo mencionas, porque yo creo que una de las cosas que, y, digamos, lo decías, hablando de, hay unos CRM que hacen esto mejor que otros. Pero yo creo que qué importante es que el ejecutivo tenga estas herramientas y que los líderes de venta tengan la posibilidad de visualizar esta información, de ver en un solo sitio cómo se está comportando cada uno de ellos, cuáles son las actividades que están haciendo. Incluso poder llegar hasta el punto de, bueno, escuchar la llamada que están haciendo, ver la transcripción de la llamada, entender si se están aproximando al cliente con el speech que queremos, si la propuesta de valor se está entendiendo cuando se la estoy entregando al cliente.

¿Cómo estructurar y medir a tu equipo de ventas sin perder la cultura, el propósito y el impacto del liderazgo en su crecimiento?

Poder tener toda esa información a la mano, y me gusta mucho el término, si puedo, de aquí en adelante te lo voy a robar, pero ese coaching en base a datos, ese coaching analítico, yo creo que es súper importante. Pero eso me va a llevar a otra pregunta, que para mí siempre ha sido, y creo que muchas de las personas que estamos en el mundo empresarial nos hacemos esta pregunta, que es, ¿cómo mido, cómo doy a esta estructura sin perder mis valores y sin perder mi cultura como empresa? ¿Ese balance cómo se consigue? Es una buena pregunta, yo creo que en general, yo siempre he dicho que las empresas al final están hechas de personas y no de productos, creo que la clave en cualquier empresa efectivamente son el valor, al final son esas personas que están ahí. Incluso los míos productos son hechos por personas.

Entonces yo creo que eso es lo principal que hay que tener súper en claro en cualquier equipo de trabajo, ¿cierto? Yo creo que lo primero es tener, y acá juega un rol súper importante los clientes, yo creo que hay que tener un propósito súper claro que a todos nos mueva, y en particular en los equipos de venta, que es donde uno está mucho más cerca de ese propósito, porque como estamos de frente y de cara al cliente que le estamos solucionando un dolor, uno vive todo el día ese propósito, ¿cierto? Por lo tanto, yo creo que lo más importante primero es que efectivamente esos ejecutivos de venta y los equipos de venta crean en ese propósito y les guste solucionarle la vida a sus clientes. Entonces yo creo que eso es muy importante, que lo entiendan, que entiendan muy bien cuál es ese propósito, que entiendan muy bien, de nuevo, ese cliente ideal y cómo yo le estoy solucionando un dolor, ¿cierto? Eso yo creo que es lo primero. Lo segundo, creo que también juega un rol muy importante, en especial en los equipos de venta, que todos sabemos que son equipos que se mueven rápido, ¿cierto? Que son intensos, que tienen ciclos de venta mensuales, semanales, trimestrales, por lo tanto hay bastante presión también muchas veces, se requiere harta resiliencia, ¿cierto? Yo creo que aquí la clave, y muchas veces yo he dicho, y lo he dicho varias veces, es el rol del jefe de ventas.

Que además yo creo que, no sé por qué, es un rol demasiado importante, pero en general poco estudiado. Yo encuentro que todo el mundo cuando uno googlea o le pregunta a Chachi Petit, qué sé yo, como que se habla de DP de ventas o del Chief Revenue Officer y del Ejecutivo de Ventas, pero se habla poco del Jefe de Ventas, que es ese rol al cual le reportan los Ejecutivos de Ventas de forma directa, ¿cierto? Claro. Ese rol para mí es clave, y la definición de ese rol es justamente un poco lo que estamos hablando.

Para mí me gusta simplificarla y decir que el rol de un Jefe de Ventas es guiar a ese equipo a obtener resultados. Suena súper simple, ¿cierto? Pero yo lo divido en tres, ¿cierto? Lo primero es guiar. O sea, ese Jefe de Ventas tiene que ser muy bueno en esta analítica del coaching, en hacer roleplay, en escuchar las llamadas.

O sea, si tú crees que como Jefe de Ventas tu rol de guiar es tener una daily en la mañana y decirle, vamos equipo, pongámosle garra, estás totalmente equivocado, ¿cierto? Un Jefe de Ventas justamente es una persona muy analítica, ¿cierto? Muy metódica, que escucha las llamadas, que hace roleplay, que le pone dos o tres objetivos súper claros y súper medibles a cada Ejecutivo, cada mes, para poder ir mejorando. Eso es analítica del coaching, ¿cierto? Entonces, ese primer rol, súper importante. Y al tema de la cultura, ¿cierto? Cuando las personas sienten que se están creciendo y que se están desarrollando personal y profesionalmente, les gusta estar ahí, ¿cierto? Y por eso es tan importante poder guiar, ¿cierto? Después, otra cosa súper importante, hablamos de guiar equipos.

¿Cómo entrenar y medir a un equipo de ventas para lograr un attainment equilibrado y un liderazgo verdaderamente productivo?

Hay que saber formar un equipo, ¿cierto? Hay que saber contratar, rampear, hacer planes de mejora, definir las metas, ¿cierto? Por planes de mejora me refiero a que si hay un Ejecutivo que no está cumpliendo sus metas, qué hacer con esa persona, ¿cierto? Cómo hacerle un plan. Y por último, obtener los resultados, ¿cierto? No solamente obtener los resultados finales, una vez que se cierra, ¿cierto? Sino que ir midiendo los leading indicators, ir optimizando los ciclos de venta, ir interviniendo estos ciclos de venta, ¿cierto? Para justamente poder alcanzar esas metas. Así que para mí, yo creo que son esas dos cosas claras.

Siempre tener el propósito muy front and center, ¿cierto? Y buenos jefes de venta que sepan guiar a sus equipos a obtener resultados. Y mencionaste algo que a mí me pasa seguido en Latinoamérica, que es que los equipos de venta en general son poco formados. Si tú ves un Ejecutivo de venta, en la mayoría de los casos, no en todos, hay muy buenos Ejecutivos de venta que se forman y se preparan mucho para este cargo.

Pero si tú ves los equipos de venta en general, hay poca formación. Y por eso me hace mucho sentido lo que hablas del jefe de venta, que es un rol tan importante, pero que usualmente no se estudia para eso. Y ahí te quiero llevar a preguntarte, porque lo hablaste, es ¿cómo formamos a un equipo de venta? ¿Cuál es el entrenamiento que le debemos dar? Bueno, yo creo que ahí el jefe de venta cumple un rol fundamental.

O sea, yo creo que al jefe hay que medirlo a él o a ella por la productividad de tu equipo de venta. De hecho, incluso a mí hay algunas métricas para los jefes de venta que me gustan, como por ejemplo, porque también muchas veces nos pasa que los jefes de venta, que al final su meta es la meta de su equipo, ¿cierto? Cumple su meta en base a dos o tres Ejecutivos que sobre cumplen al 120%, después tiene otro Ejecutivo que resulta que cumplen al 30, 40%. Eso está mal.

Tú eres un mal jefe de venta si tú estás haciendo eso. Lamento decir y perdón si estoy diciendo sentimientos, ¿cierto? Pero acá el rol de un jefe de venta es tener un equipo en general, en un attainment bien cumplido, ¿cierto? Donde en general estén todos alrededor del 90%. Va a tener algunos que van a estar en el 120%, pero no puedes tener 3, 4, al 40%.

O sea, no puedes, y a pesar de cumplir su meta. Entonces, a veces que se esconde eso. Yo creo que lo primero es medir muy bien a este jefe de venta, ¿cierto? Y ponerle a él o a ella los incentivos claros para que su rol sea enfocarse en hacer que todo su equipo de venta sea productivo, ¿cierto? Entonces, por ejemplo, una métrica que a mí me gusta para los jefes de venta es que un porcentaje, el 80% por lo menos de attainment de su... O sea, el 80% de su equipo esté en 90% de attainment.

Así que estás asegurando, ¿cierto? Que por lo menos haya un porcentaje importante de ejecutivos, ¿cierto? Que están llegando, ¿cierto? A sus 90% de attainment y es rol del líder hacerlo. Y si efectivamente además es rol del líder y ves que no está llegando, también tomar decisiones, ¿cierto? Por supuesto. El jefe de ventas para mí es aquel que tiene que garantizar la productividad del equipo de ventas en formar a los equipos en cómo ser más productivos.

¿Cómo impulsa el sales enablement y la automatización la productividad comercial al alinear personas, procesos y tecnología?

Ahora, hay otro rol en las empresas que creo que ahora en Latinoamérica se está usando un poco más, pero antes no tanto, que es este rol del sales enablement. Que al final lo que hace un sales enablement es como el que habilita al equipo de ventas a que sea más eficiente. ¿Qué significa habilitar? Es que agiliza y simplifica los procesos de seguimiento en el ciclo de venta a través de herramientas, es decir, tu CRM, un modelo de scoring, ¿cierto? Los procesos.

Y enablement, que es la parte de training continuo, product enablement, recursos simples y accionables para presentar el producto, ¿cierto? El modelo de onboarding y de ramping. Entonces, el equipo de sales enablement hace estas dos cosas, ¿cierto? Al final tiene toda la parte de operativa, ¿cierto? Y de las herramientas que uno utiliza para ser más eficiente. Y toda la parte de enablement, educación, onboarding, ramping y training continuo.

Por lo tanto, actúa muy en conjunto con el jefe de ventas, que el jefe de ventas al final trabaja en la productividad individual de cada uno de los ejecutivos. Y el equipo de sales enablement, o la persona de sales enablement, asegura que exista una infraestructura y la educación suficiente para que esos equipos sean productivos. Y qué bueno que lo mencionas, porque, efectivamente, yo veo lo mismo.

No en todas las empresas existen estos roles. Pero estos roles, de alguna manera, están pensados en atender lo que yo creo que son tres patas de una mesa importante para escalar cualquier empresa, que es personas, procesos y tecnología. Y tener a un jefe de ventas te ayuda a que las personas estén bien.

Y tener un sales enablement te ayuda a que los procesos y la tecnología estén bien. Y así puedes mantener la mesa equilibrada. Así es.

Y tú has hablado en un par de oportunidades de eficientar a los equipos y de hacer que los equipos sean más eficientes en su proceso. Y cuando mencionabas el mantener a tu equipo de ventas en un nivel de attainment estandarizado, y ojalá que el jefe de ventas ayude a los que están por debajo, suban y no que a los que están por arriba bajen. A mí me surge como esta pregunta que va relacionada con la automatización.

Porque yo creo que una de las cosas que aumenta la productividad y que hace que los equipos sean más eficientes y que ayuda también a nivelar a ese ejecutivo que de repente no está todavía en el nivel donde queremos que esté, es empezar a automatizar procesos. Y uno de esos puede ser el lead scoring. Otro puede ser el generar automatizaciones para las tareas repetitivas.

Cuéntame cómo ves tú el aumento de la productividad ligado a la automatización. Sí, claro. O sea, al final, y a mí me gusta Artur como las definiciones como conceptuales, ¿cuál es la gracia de la productividad? O sea, aumentar la productividad al final es aumentar la tasa de output por unidad de input en un periodo definido, ¿cierto? O sea, queremos lograr que un ejecutivo de venta venda más dólares en X cantidad de tiempo.

¿Cierto? Eso es lo que tenemos que lograr. Esa es la definición de productividad del libro. Claro.

Y esto uno lo puede hacer por varias formas, ¿cierto? Al final, ¿cómo mejora la productividad? Uno puede mejorar la productividad mejorando los ciclos de venta, o mejorando el ticket promedio. Entonces yo creo que es muy importante no solamente automatizar por automatizar, sino que automatizar pensando en cómo mejorar esa productividad, que ya sea en que tú quieres tener ciclos de venta más cortos para tener más deals al mes, o también puede ser que cada deal tenga un ticket más alto, o también puede ser que cada cliente también te compre o venda más, ¿cierto? Entonces yo creo que primero hay que partir definiendo muy bien qué quiere automatizar para lograr qué objetivo. No llegar y automatizar, ¿cierto? Porque puede que pierdas, por ejemplo, si muchas veces he visto automatizaciones no muy bien implementadas en la parte inicial, donde yo tengo un bot, por ejemplo, ¿cierto? Que responde todos los leads, y resulta que no lo clasificó bien y perdió una buena oportunidad, y nunca nadie se enteró, y ahí estás perdiendo la primera parte de más clientes por mes, ¿cierto? O resulta que automaticé un ciclo de mails, en que yo después le iba a crocelear a este cliente tal cosa, pero resulta que yo ya le había hablado antes, entonces hay que tener súper en claro que la automatización por automatizar no es el valor, sino que finalmente es cómo quiero mejorar.

Primero, el dolor del cliente, ¿cierto? Y que el ejecutivo de ventas sea capaz de tener un output más grande en el periodo de tiempo definido. Entonces para mí eso es lo primero. Y cosas que efectivamente he visto hacer muy bien, y hoy día obviamente con la inteligencia artificial aún mejor, son efectivamente estos chats iniciales, para por ejemplo escorear leads, o para por ejemplo definir cuál voy a pasar a un ejecutivo de ventas y cuál no, porque efectivamente son conversacionales, o sea, hablan muy bien.

Yo diría que hace años no teníamos esto, ¿cierto? Y hoy día efectivamente uno puede sentir que está hablando con una persona que incluso además no se cansa y me puede responder a cualquier hora. Es realmente impresionante. Pero yo creo que es súper importante eso, o sea, pensar primero en el negocio y decir, ok, ¿qué es lo que quiero yo? ¿Quiero tener más clientes mensuales? ¿Quiero tener más leads mensuales? ¿O quiero en verdad tener más clientes mensuales?