La mejor RESEÑA de HUBSPOT para B2B con Daniel Cardona de FINKARGO

 

¿Por qué tantas empresas fallan al implementar tecnología y escalar su marketing, incluso con IA a su favor?

No porque tengas la posibilidad de crear 10x más significa que tienes tú la capacidad de ejecutar esos 10x más. Implementar tecnología con propósito. La historia para mí la cuentan los clientes.

Y probablemente con inteligencia artificial pudiste analizar muchas más conversaciones de las que hubieses analizado tú solo. Hay founders muy técnicos que saben mucho de su producto, que saben mucho de lo que están haciendo, pero no necesariamente saben cómo vender esa solución. Hola a todos, bienvenidos a Awtana Amplify.

Hoy con un invitado súper especial. Él está en el mundo financiero, pero con una mirada un poco distinta. Una de las cosas que nos contó mientras estuvimos conversando es que en algún tiempo de su vida vivió en un monasterio que estuvo ayudando a curas y les he dado entrenamiento en marketing digital.

Así que creo que hoy vamos a tener una conversación muy interesante y vamos a aprender mucho de Daniel Cardona. Daniel, bienvenido a Awtana Amplify, qué bueno tenerte aquí con nosotros. Muchísimas gracias César, para mí es un placer estar acá.

Creo que la invitación siempre a conversar un poquito sobre cómo la tecnología, la estrategia y sobre todo las soluciones a las compañías se dan vida. Siempre es emocionante y me encanta ser parte de esta conversación. Entonces, mil gracias a ustedes por la invitación.

Qué bueno, qué bueno tenerte aquí con nosotros y qué bueno que haces esa intro porque una de las cosas que yo creo que es súper importante es hablar de eso, de cómo te enfrentas a la tecnología y cómo empiezas, cómo das esos primeros pasos. Y con eso te quiero preguntar, y vamos a empezar hablando de un tema incómodo, pero ¿cuáles son los errores más comunes que cometen las empresas cuando están empezando con su estrategia de marketing? A ver, es una gran pregunta y creo que es muy compleja de responder de una sola vez. Quisiera como partir de, he sido muchas veces el primer marketero en muchas empresas.

Y eso tiene un reto, tiene algo muy bueno. El principal reto es que normalmente hay founders muy técnicos que saben mucho de su producto, que saben mucho de lo que están haciendo, pero no necesariamente saben cómo vender esa solución. Y cuando no sabes cómo vender, y con vender no me refiero, o sea, tienen ventas, tienen tracción, pero no hay un sistema, una metodología de crecimiento claro de ventas donde ellos se puedan apalancar.

Entonces, eso es lo primero. Lo segundo es que cuando uno habla de marketing, específicamente en B2B, tienes muchas, muchos frentes. Tienes comunicación interna, tienes comunicación externa, tienes eventos, tienes brand, tienes content, tienes product marketing, luego tienes growth.

Y si le sigues metiendo layers y capas de complejidad a los procesos, pues empiezas a encontrar que son diferentes mundos. Y muchas veces los founders no saben qué es lo que quieren o qué es lo que esperan de sus equipos de marketing. Entonces, eso por un lado.

¿Cómo definir una historia corporativa coherente que impulse pipeline y ventas en una estrategia de marketing B2B?

Lo segundo es que para mí la estrategia de marketing siempre debe venir de la estrategia de la empresa, que es la historia de la empresa. Y esa historia normalmente no está tan clara. Entonces, el rol de un CMO para mí tienen que ser dos cosas, o de un primer hire de marketing.

Acomodar la historia y que la historia suena bien a través de todos los canales y que sea consistente y coherente, y meterle pipeline o revenue al negocio. Esas son las dos cosas por las cuales van a medir cualquier CMO. La historia es consistente y coherente.

Cuando yo voy a inversionistas, me la compran. Cuando voy a ventas, me la compran. Cuando voy a eventos, la gente dice, sí, este es el problema que yo tengo y esto se está solucionando.

Ok. Y eso se traduce en pipeline en ventas y finalmente en cierres. Perfecto.

Y qué bueno que lo describas así, porque una de las cosas que incluso nosotros mismos en Awtana, pero creo que todos los que estamos en el mundo empresarial nos enfrentamos, es hacer esa mirada interna, hacer esa mirada hacia adentro para poder decir cómo cuento mi historia, cómo cuento lo que me está sucediendo, cómo hago que esa historia sea relevante, sea pertinente y cómo conozco suficiente a mi cliente para poder contarle esa historia de manera que resuene con él. Y eso es un trabajo duro, es un trabajo difícil, que toma tiempo y a los equipos les toma trabajo. Y en esa línea, tú nos puedes contar un poco, tú que has sido ese primer Hire, cómo te ha tocado hacer ese trabajo con los equipos con los que has trabajado.

Me hubiera encantado tener acceso a las tecnologías que hay hoy en el pasado para haber hecho ese proceso mucho más fácil. Es decir, hoy antes, creo que hace poquito terminó un rebranding con Fincargo. By the way, si no saben qué es Fincargo, ya hablaremos un poco de eso después.

Vamos a hablar de eso. Si no, mis jefes me van a matar por la publicidad política no pagada. Pero la historia para mí, la cuentan los clientes y la cuentan los clientes en las conversaciones de ventas, que no es una conversación agresiva, sino que es una conversación consultiva.

Es una conversación abierta en donde el vendedor lo que empieza a entender es cómo hace plata la persona que usted tiene enfrente, cómo es su estructura de ingresos, cómo es su estructura de costos. Si usted es capaz de desglosar y de entender, te voy a dar el ejemplo específicamente. Ahorita decías, nosotros sí somos un servicio, o sea, somos un prestador de servicios financieros para el comercio exterior y atendemos cerca de 80 industrias, desde juguetes de salud sexual hasta motopartes y venta o importación de carros.

¿Cómo construir una historia de marca basada en el “job to be done” real de tus clientes para impulsar crecimiento y diferenciación?

Cada negocio es diferente porque el modelo, por ejemplo, de revenido de una importadora de carros no está en los carros, sino en los repuestos que venden en el servicio post-venta. Correcto. Y cuando estamos hablando en el otro esquema, pues es su esquema de distribución y de manutención a distribuidores en el cual ese negocio empieza a crecer más plata.

Entonces, la historia que uno como marketero tiene que contar del negocio no es lo que yo creo que mi negocio hace, sino lo que mis clientes perciben de lo que mi negocio hace. Y suena simple, pero esa diferenciación sutil es clave porque para mí hay diferentes frameworks de storytelling que se aplican a la estrategia, nuevamente a la historia de la compañía, pero normalmente hay una ventaja injusta que uno tiene como empresa. Esa ventaja injusta viene de los founders.

O sea, te doy el ejemplo de Fincargo. Son tres founders tecnológicos en donde Tomás lleva cerca de 30 años en el mundo del comercio exterior, de la logística. Tuve un agente de carga y lo vendió.

Entonces, él ha pasado por diferentes procesos, dolores y sistemas que el importador de corriente probablemente esté enfrentándose. Santiago viene de crear una empresa de microfinanciamiento en Colombia y la estructura de financiamiento de los microcréditos, cuando se aplica al comercio exterior, es bastante similar porque tú lo que necesitas son ciclos revolventes o ciclos recurrentes de capital de trabajo en donde tenés que pagar varias veces los mismos ciclos. Y Andrés viene de hacerle turnarounds para los que no sepan qué es.

Es básicamente, hay una empresa que está a riesgo en quiebra y le da toda la vuelta y la estructura de costos y ingresos para mejorar la empresa y estar en números verdes a través de procesos de tecnología. Y lo que termina pasando con las empresas de comercio exterior es que si no tenés tus ciclos de caja supremamente claros y tienes los instrumentos financieros para poder mantener tu crecimiento, probablemente el riesgo de vender mucho en una empresa de importaciones es que te vas a quedar sin flujo de caja para terminar de pagar a todos tus proveedores. Entonces, ¿cuál es la historia de FinCargo? Nosotros empoderamos a las pymes para que, o las pequeñas y medianas empresas, para que ellos puedan hacer y crecer sus negocios de comercio exterior sin preocuparse por el dinero o el capital de trabajo disponible para mantener ese crecimiento.

Suena fácil, suena simple, pero nuevamente es entender muy bien cuál es el job to be done de tu cliente y con job to be done, ¿qué es lo que realmente quiere hacer? O sea, el importador no quiere tener un acceso fácil, rápido e inmediato al financiamiento. No, él quiere crecer su negocio y no quiere que le dueran las finanzas. Si yo como empresa entiendo eso y tengo un asistente que me graba la conversación con ventas y me graba todos los dolores y me graba como dice la gente que tiene sus problemas, el rol de marketing y construir la historia es mucho más fácil.

¿Cómo evitar el “síndrome del objeto brillante” y elegir solo la tecnología que realmente impulsa tu negocio?

Qué bueno que lo mencionas de esa manera. Hay dos cosas que puedo rescatar de lo que comentaste y una es, qué interesante que tres founders con mucha experiencia en áreas distintas, pero relacionadas, son capaces de diseñar y crear este producto que finalmente se transforma en lo que es esta empresa y eso me parece importante porque fue algo que comentamos en un episodio anterior con Chris Brigham de WOM y justo lo que hizo a WOM tener esa oportunidad y entrar en el mercado era que los founders tenían mucho conocimiento de la industria, igual en negocios relacionados, en industrias relacionadas y pudieron encontrar esa oportunidad. Y la otra cosa es escucharte contar la historia de qué es lo que necesita la persona que está en un negocio de comercio exterior, definitivamente me deja claro qué bien conocen al cliente y qué bueno escucharte contarlo de esa manera, pero definitivamente sé que por detrás de eso hubo mucho trabajo y probablemente escucha de muchas conversaciones de clientes para poder llegar a esa historia y en ese sentido, y tú lo mencionaste, pudiste tener un asistente ahora que te grabara las conversaciones, que te permitiera hacer ese análisis y probablemente con inteligencia artificial pudiste analizar muchas más conversaciones de las que hubieses analizado tú solo, pero en esa línea hay una línea muy delgada entre, bueno, usar la tecnología que necesito y usar múltiples tecnologías y agarrar tecnologías por agarrar tecnologías.

Entonces, ¿cómo hacen las empresas para detectar cuando estoy comprando tecnología de moda y no estoy usando la tecnología que necesito? Hay un síndrome que es el síndrome del objeto brillante y nos pasa un montón en marketing porque cuando hablamos de inteligencia artificial todos los procesos de mercadeo empezaron a tener una disrupción porque ahora tienes una nueva, hay una nueva herramienta, hay un nuevo chat, hay un nuevo producto para que hagas más contenido, para que crees más videos, para que todo es más, más, más. Yo he sufrido un montón de este síndrome hasta que dejé de sufrirlo bajo una línea específica y es el rol que uno, y yo creo que la verdadera innovación para toda empresa no consiste en implementar la última tecnología sino en resolver problemas reales de negocio con soluciones estratégicas. ¿Y qué significa una solución estratégica para mí? Entienda cuáles son sus procesos, entienda usted qué quiere lograr y si lo que sea que usted quiera meterle tecnología en ese proceso le va a generar valor y generarle valor no solamente es en la rentabilidad sino me va a ayudar a que mis stakeholders estén mejor, me va a ayudar a aumentar la calidad de vida de mis clientes, me va a ayudar a cumplir de mis inversionistas, va a hacer que el relacionamiento con mis clientes sea mejor, va a hacer que mis estándares de servicio mejoren y todo lo empiezo a enfocar no solamente en lo que para mí es importante que no la mayoría de las empresas es la rentabilidad sino en lo que para mi cliente es importante y lo que le genera valor a mi cliente, la aplicabilidad de las tecnologías empieza a tener un rol muy distinto y muy diferente.

Creo que el gran cambio de paradigma viene en no se trata de la solución porque soluciones hay muchas, sino cuál es el problema de ir a los primeros principios. ¿Usted qué es lo que quiere resolver realmente? Es que quiero tener un chatbot. ¿Por qué? Nosotros descubrimos que teníamos que automatizar las conversaciones de Instagram porque la mayoría de nuestros clientes cuando hacíamos pauta nos decían hola contacto por favor, hola aquí están mis datos llámenme.

Claro. La gente quiere eso. No es porque quiero tener un chatbot porque soy súper inteligente.

Si el mercado suyo responde a través de eso, métale tecnología. Y creo que para otro punto y no me quiero extender mucho, volviendo a poner a los stakeholders que me importan en el centro, el stakeholder también es el medio ambiente. Estamos en el comercio exterior, es decir, es un sistema absolutamente paquidérmico donde todavía se ven muchos papeles físicos, donde los procesos son absolutamente manuales.

¿Cómo equilibrar experimentación y propósito para implementar tecnología que realmente genere impacto en tu negocio?

Vale la pena que yo como empresa tecnológica invierta en procesos estratégicos para un cliente que después me van a dejar un margen mucho más alto porque la implementación en los clientes va a disminuir y yo ya voy a tener un set de herramientas para agregarles valor. Go. Entonces, eso como primer principio.

Y el segundo es tuve la gran fortuna de tener un jefe que me dejó jugar demasiado con muchas herramientas y nunca me preguntó por el ROI. Siempre que el número estuviera dentro de una banda específica, métale. Y yo sí creo que uno tiene que tener un tiempo de experimentación y de foco estratégico.

El 20% en experimentación y juegue con todas las herramientas que quiera y el 80% business as usual para pegarle a los dos indicadores que ya hablamos ahorita. Me gusta mucho eso que comentas y quizás pudiera resumirlo en implementar tecnología con propósito. ¿Cuál es el propósito que estoy buscando? Y en ese sentido también estoy de acuerdo contigo en que no puedes implementar tecnología con propósito sin experimentar.

Porque es que finalmente necesitas en muchos de los casos probar las soluciones para darte cuenta si la solución efectivamente resuelve el problema que tú estás buscando resolver. Y en algunos casos, y no sé si te ha pasado, pero yo lo veo a diario, la solución resuelve el 80% de lo que necesito. Pero ese otro 20% todavía lo tengo que hacer manual o todavía tengo que buscar algún workaround.

A veces no está la solución que resuelve al 100% todo lo que yo quiero. Pero ese 80% es suficiente para mejorar la calidad de vida de mis founders, para mejorar la calidad de vida de mi equipo y para darle una mejor experiencia a mi cliente. Y yo creo que ahí hay un gran margen de oportunidad y tomar ese tiempo para experimentar y encontrar cuál es esa herramienta o por el otro lado buscar gente que ya haya experimentado y que me pueda contar cuántos de esos problemas se resuelven es clave para eso.

Y en esa línea te quiero preguntar, si tú lo vieras en fin cargo, ¿cómo fue la implementación de tecnología con propósito? ¿Cómo fue eso para ustedes? A ver, y siempre digo esto en cualquier conversación, yo no soy experto en absolutamente nada. Sencillamente soy un marquetero que ha cometido demasiados errores en su carrera y que ha aprendido de los errores. Entonces con la autoridad que me da el fracaso, puedo decirles que hemos implementado estrategias y hemos implementado tecnologías simplemente por implementarlas.

 ¿Cómo alinear ventas y marketing desde la estrategia de empresa para construir equipos realmente orientados al cliente?

Ha pasado. ¿Qué hemos aprendido? Que cuando y antes de la implementación creo que es supremamente importante tener conversaciones estratégicas con los diferentes equipos para poner a todo el mundo en la misma línea. ¿A qué me refiero? Ventas quiere una cosa, pero ventas normalmente no quiere usar el CRM porque no entiende lo que puede llegar a generar, porque no sabe que hacer una forma algo diferente dentro de su proceso de ventas le va a permitir vender más.

Cambios culturales, esto si me entiendes es un cambio de mentalidad. ¿Mercadeo qué quiere? Mercadeo no quiere ser medido por mayor cantidad de leads, ni por costo por SQL. Mercadeo quiere hacer las campañas divinas, que me vaya a ganar premios y demás.

Este es el mundo tradicional. Si rompemos el paradigma, el propósito de nosotros en Fincargo era cómo le podemos facilitar más herramientas a nuestros clientes para que ellos tomen mejores decisiones. Y tomar mejores decisiones significaba tener supremamente claro a qué clientes ofrecerles qué para que ellos pudieran transformar sus negocios.

Entonces, cuando te alejas de las necesidades de las áreas y te acercas a las necesidades de tu cliente, el propósito viene de, nuevamente, visión de compañía, misión, y eso es como el 101, pero sobre todo es, ¿quién quiero ser yo como gerente de mercadeo en los próximos tres años? ¿Qué tipo de trabajo me imagino estar haciendo? Y luego, ¿cómo comparto yo esa visión con el resto de mis compañeros con sus visiones de futuro para que a partir de ahí construyamos el presente? Y creo que esa es la gran diferencia entre personas que tratan de resolver el hoy y el propósito es, ¿qué es lo que hoy no existe pero soy capaz de llevar a un equipo multidisciplinario a cumplirlo? Qué bueno eso. Y una de las cosas que a nosotros nos pasa, y la visión es súper importante para resolver esto, pero una de las cosas que a nosotros nos pasa es que cuando nos enfrentamos a equipos y hablamos de eso, de ¿cuál es tu estado actual y cuál es tu estado deseado? ¿A dónde quieres llegar? Ese tránsito, ese camino, requiere de alineación porque, en muchos casos, el equipo de marketing tiene unos indicadores, tiene unos medidores, el equipo de ventas o el equipo comercial tiene otros indicadores, pero esas dos unidades no están alineadas porque, bueno, tienen objetivos distintos que van por el mismo propósito, porque finalmente, como todas las empresas, el fin de la empresa es ser más productiva, brindarle un servicio de calidad a sus clientes, y estas dos áreas están muy conectadas pero no siempre están alineadas. Y en esa visión que tú describes, eso es una de las cosas a las que nosotros nos enfrentamos todo el tiempo.

Entonces, en esa línea, yo te quiero preguntar, ¿cómo ustedes en FinCargo alinearon sus equipos? ¿Qué les tocó hacer? ¿Qué tuvieron que hacer para conseguir alineación? A ver, cualquier estrategia de cualquier departamento debe venir de la estrategia general de compañía. La estrategia es la historia. La historia es, queremos que FinCargo sea el aliado financiero, confiable y útil de las empresas de comercio exterior en América Latina.

¿Ok? Esa es la historia. Perfecto. Para lograrlo, tengo que, por lo menos, lograr un número específico de clientes, de solicitudes de cupos rotativos o de X cantidad de giros financiados al exterior por cada una de mis unidades de negocio.

Y con eso, yo ya tengo claro el, listo, ¿cómo voy a crecer en nuevos números? Y luego, ¿cómo voy a crecer con números existentes? Porque para mí, ahí, crecer un negocio, si tienes un framework o un proceso claro, es muy simple. Creo que muchas veces nos sobrecomplicamos las cosas. Y es, o vendes más a tu base de clientes actuales, o vendes más caro, o diversificas tu mercado dentro de lo que ya estás teniendo, o vas detrás de nuevos mercados con nuevos productos y nuevos servicios.

¿Cómo identificar los procesos correctos para automatizar y alinear ventas y marketing alrededor de métricas que realmente impulsan crecimiento?

Cada una de esas cuatro iniciativas, alguien tiene que responderlas. Entonces, ¿cómo crees con nuevos negocios? Pues tienes que tener un equipo de ventas que esté responsable de los nuevos negocios. ¿Cómo crees con la base de clientes actuales? Pues tienes que tener otro equipo dentro de ventas que se encargue de hacer mantenimiento, upselling y cross-selling.

Quiero venderle más dentro del mercado en el que estoy. Pues eso ya es una estrategia entre mercadeo, producto y ventas, para poder entender cuál es mi mercado actual y cómo puedo hacer crecimientos horizontales. Y quiero crear otra cosa absolutamente diferente.

Bueno, metan innovación y empiezan a ser otros desarrollos, pero la alineación siempre viene de cuál es el número que tenemos que cumplir. No es, ventas tiene que cumplir un pipeline y marketing tiene que cumplir leads, porque los leads no se traducen en ventas. Correcto.

Y ese es el paradigma más grande. Cuando marketing no es dueño de un número en la compañía, marketing no tiene derecho a estar en la mesa. Y la mejor alineación que le puedo dar recomendaciones a mis colegas es, yo dejé de pelear con ventas el día en que yo me comprometí a tener un número en pipeline.

Qué bueno. Claro, el hecho de cargar la cuota definitivamente te tiene que, el hacerte responsable de parte de la cuota, te tiene que ayudar a alinear. Claro.

Claro. Y también te ayuda a exigir. Oye, te estoy entregando tantos leads de calidad ya verificados, ya certificados que tienen un peso específico dentro del pipeline.

Tus agentes no están respondiendo llamadas. Qué vamos a hacer. O sea, y eso me lleva perfectamente a hacerte la siguiente pregunta, porque claro, si ya tú estás cargando con cuota, ya estás alineado con tu equipo comercial, entonces lo siguiente es encontrar esas oportunidades de automatizar para poder crecer, para poder escalar.

¿Cómo encontraron ustedes esas oportunidades? ¿Qué hicieron internamente para decir, ok, estas son las áreas que ahora vamos a automatizar? A ver, nosotros, y creo que todavía nos falta un camino muy largo, yo siento que ahí, y sobre todo con la revolución que está pasando hoy, hay una gran diferencia entre usar tecnologías del futuro para solucionar problemas del pasado o procesos obsoletos. Claro. Porque yo creo que, a ver, hacer automatizaciones Zapier, Make, N8n, esas herramientas llevan existiendo cinco y seis años.

Eso no es hacer inteligencia artificial. Eso es simplemente pensar en sistematización de procesos para lograr un objetivo, ¿cierto? Cuando hablamos de cómo entender cuál es el mejor proceso de automatizar es, y hace poquito se lo leía Zapier en Adela, cualquier rol de cualquier compañía, que sea mover información de un sistema al otro, está condenado a desaparecer. Sí, claro.

Y la realidad es que en la mayoría de negocios estamos viendo eso y tienes, es que necesito más gente. ¿Para qué? Para pagar tesorería. ¿Por qué? Porque es que tienen que descargar unos PDFs, montar la información en un spreadsheet y después ir al banco a pagar.

¿Ok? Y para eso necesitas un headcount, pagar un computador y hacer que hace la transacción. Supremamente válido, ¿sabes? Y creo que la respuesta para nosotros saber qué automatizar siempre vino de qué es lo que más nos duele, pero no es hacerle caso a la métrica que más grite, sino al dolor que más grite, que más nos haga gritar. Ejemplo.

Ok. Teníamos un montón de leads, pero no sabíamos que tenía que responder el equipo de ventas primero. Montése un sistema de lead scoring, no solamente a partir de intent, sino con variables y datos de por fuera.

El dolor era, no tengo suficientes meetings. Esa era la métrica que no estábamos viendo creciendo mes a mes. ¿Ok? ¿Pero cuál es la raíz de ese dolor? Que tengo un montón de leads que no están siendo calificados, no estoy teniendo reuniones y, por ende, no estoy logrando cerrar más.

Ok. Y cuando tienes Ana María Pino, es una gran mentora, ella me enseñó un framework que son las métricas canario. Las métricas canario son aquellas que te dan esos llamados y esas alertas específicas de que tu output metric no se va a cumplir.

Claro. Entonces, cada equipo tiene la responsabilidad de unos indicadores canarios y de moverlos y de revisar diario si estoy pegándole en la línea de ese crecimiento. Creo que me extendí un montón en la respuesta.

No, está muy bueno. Y además me gusta mucho este concepto de tener esa métrica que es tu alerta de, mira, hay gas dentro de la mina. Exacto.

¿Cómo hacemos para cambiar esto? Porque no vamos a conseguir lo que estamos persiguiendo. Así que me encanta como la asociación de poder encontrar dentro de los procesos esa fuga de gas en la mina. Y eso me encanta.

Creo que es una de esas cosas que cuando estamos haciendo estos análisis y revisando nuestros procesos, deberíamos como empresa mirar cuáles son esas cosas que de verdad me están generando dolor y que pueden hacer que mi negocio se muera. Y a partir de ahí, entonces pensar en la automatización. Y mencionaste otra cosa que me resonaba mucho conmigo porque lo acabamos de ir hace muy poco con un cliente.

En un proceso partimos por, bueno, queremos automatizar lo que ya existe. Y después de varias reuniones y varios análisis, la conclusión terminó siendo ¿por qué vamos a resolver algo que hacíamos antes como lo hacíamos antes? Si existen mejores procesos para resolver ese mismo problema. Entonces partamos por encontrar un proceso más óptimo y después incorporamos la automatización en el proceso más óptimo.